بهره وریکسب و کارمدیریت

مهارت های ضروری برای مدیریت استراتژیک

رهبری استراتژیک

ناتان روتشیلد، بانکدار و سرمایه دار مشهور انگلیسی، اظهار داشت ثروت های بزرگی در هنگام تخلیه بارها در بندر ایجاد می شود، نه در هنگام نواختن ویولن در سالن رقص. روتشیلد فهمید که هر قدر محیط غیر قابل پیش بینی باشد، اگر مهارت رهبری برای استفاده از آن را داشته باشید، فرصت های بیشتری وجود خواهد داشت. از طریق تحقیق در دانشکده وارتون و با مشارکت شرکت مشاوره ای هاروارد که بیش از 20،000 نفر از مدیران اجرایی تا به امروز در آن شرکت کرده اند، شش مهارت شناسایی شده است که وقتی به آنها تسلط یافته شود و بصورت هماهنگ استفاده شود، به رهبران اجازه می دهد تا به طور استراتژیک فکر کنند و به طور موثر به سمت ناشناخته ها حرکت کنند: توانایی های پیش بینی، به چالش کشیدن، تفسیر، تصمیم گیری، همسو کردن و یادگیری.

شش مهارت ضروری برای مدیریت استراتژیک

هرکدام از این موارد در مقالات مربوط به رهبری مورد توجه قرار گرفته اند، اما معمولاً به صورت جداگانه و به ندرت در شرایط خاص همراه با مخاطرات زیاد و عدم اطمینان عمیق که می تواند هم شرکت ها و هم مشاغل را از بین ببرد. این مقاله شش مهارت ضروری برای مدیریت استراتژیک را به طور دقیق شرح می دهد. یک رهبر استراتژیک منعطف (کسی که هم مصمم و هم انعطاف پذیر است، هم در برابر شکست ها مقاوم و هم قادر به واکنش استراتژیک در برابر تغییرات محیطی است) یاد گرفته است که هر شش مهارت مدیریت استراتژیک را با هم به کار گیرد.

آیا شبکه های مناسبی برای کمک به شما در دیدن فرصت ها قبل از رقبا وجود دارد؟ آیا راحت هستید که فرضیات خود و دیگران را به چالش بکشید؟ آیا می توانید از یک گروه متنوع برای یک چشم انداز مشترک اعتماد کسب کنید؟ آیا از اشتباهات درس می گیرید؟ با پاسخ دادن به سوالاتی از این قبیل، دید واضحی از توانایی های خود در هر زمینه خواهید داشت. خودآزمایی ها در پایان بخش های این مقاله (و سایر تست های مشابه) به شما کمک می کند نقاط قوت و ضعف خود را بسنجید، نقایص را برطرف کنید و انواع مهارت های رهبری خود را بهینه کنید.

بررسی مهارت های ضروری برای مدیریت استراتژیک

1- پیش بینی کردن

اکثر سازمان ها و رهبران در تشخیص تهدیدات و فرصت های مبهم پیرامون کسب و کار خود ضعیف هستند. معروف است که مدیران شرکت Coors خیلی دیر متوجه روند آبجوهای کم کربوهیدرات شدند. مدیریت شرکت لگو انقلاب الکترونیکی در اسباب بازی ها و بازی ها را از دست داد. از طرف دیگر، رهبران استراتژیک همیشه هوشیار هستند و توانایی خود را برای پیش بینی با اسکن محیط جهت یافتن سیگنال های تغییر، بهبود می بخشند. پیش بینی یکی از قابلیت های اساسی در مدیریت استراتژیک است.

ما با یک مدیرعامل به نام مایک که شهرت خود را به عنوان نابغه تغییرات در مشاغل تولیدی سنگین کسب نموده بود، کار کردیم. او در واکنش به بحران ها و رفع آنها فوق العاده بود. بعد از اینکه او در یک بحران خاص جادوی خود را به کار برد، شرکت مایک از رشد قابل توجهی برخوردار شد، و تا حدی چرخه تولید تقویت شد. اما پس از اوج گرفتن چرخه، تقاضا به طور ناگهانی فرو نشست که مایک انتظارش را نداشت. انجام کارهای مشابه در بازارهای رو به پایین کارایی نداشت. مایک برای پیش بینی اینکه صنعتش به کجا می رود، لازم بود سناریوهای مختلف را در نظر بگیرد و اطلاعات بهتری را از منابع گوناگون جمع آوری کند.

ما به مایک و اعضای تیمش نشان دادیم که چگونه سیگنالهای ضعیف را از داخل و خارج از سازمان بگیرند. آنها برای توسعه شبکه های گسترده تر و گرفتن دیدگاه مشتریان، رقبا و شرکا تلاش کردند. با هشدار بیشتر نسبت به فرصت های خارج از تجارت اصلی، مایک و تیمش سبد محصولات خود را متنوع کردند و شرکتی را در بازارهای مجاور خریداری نمودند که تقاضا در آن بیشتر بود و نسبت به دوره های رونق و افول کمتر حساس بود.

برای بهبود توانایی مدیریت استراتژیک خود در پیش بینی این اقدامات را انجام دهید:

  • با مشتریان، تأمین کنندگان و سایر شرکای خود برای درک چالش های آنها صحبت کنید.
  • تحقیقات بازار و شبیه سازی کسب و کار را برای درک چشم انداز رقبا، اندازه گیری واکنش های احتمالی آنها نسبت به ابتکارات یا محصولات جدید و پیش بینی محصولات احتمالی جدید انجام دهید.
  • از برنامه ریزی بر روی سناریوهای مختلف برای به تصویر کشیدن انواع اتفاقات مختلف در آینده و آماده شدن برای اتفاقات غیر منتظره استفاده کنید.
  • به یک رقیب در حال رشد سریع نگاه کنید و اقداماتی را که انجام داده است و برای شما نامشخص است را امتحان کنید.
  • مشتریانی را که اخیراً از دست داده اید لیست کنید و دلیل آن را بفهمید.
  • در کنفرانس ها و رویدادها در سایر صنایع یا فعالیت ها شرکت کنید.

2- چالش کشیدن

متفکران استراتژیک وضع موجود را زیر سوال می برند. آنها فرضیات خود و دیگران را به چالش می کشند و دیدگاه های متفاوت را تشویق می کنند. آنها فقط پس از تأمل دقیق و بررسی مسئله از طریق بسیاری از دیدگاه های متفاوت، قاطعانه عمل می کنند. این به صبر، شهامت و ذهن آزاد نیاز دارد.

باب، رئیس بخش در یک شرکت انرژی که ما با او کار کردیم را در نظر بگیرید که در مسیرش قرار گرفته بود و از موقعیت های خطرناک یا نابسامان جلوگیری می کرد. هنگامی که با یک مشکل سخت روبرو می شد )به عنوان مثال، چگونگی ادغام واحدهای تجاری برای کاهش هزینه ها) او تمام اطلاعات موجود را جمع آوری می کرد و به تنهایی در دفتر کار خود بررسی می نمود.

راه حل های او، اگرچه خوب فکر شده بود، اما قابل پیش بینی و بندرت ابتکاری بود. در مورد ادغام، او به جای در نظر گرفتن یک سازماندهی مجدد جسورانه تر که فعالیتهای کل بخش را ساده کند، به طور کامل بر روی دو قسمت مشابه و کم عملکرد متمرکز شد. هنگامی که به مشاوره بیرونی نیاز داشت، به چند مشاور فصلی در یک شرکت معتمد متوسل شد که به جای زیر سوال بردن مفروضات اساسی آن صنعت، راه حل های درست و واقعی را پیشنهاد می کرد.

از طریق مربیگری، ما به باب کمک کردیم تا یاد بگیرد چگونه نظرات مختلف (حتی مخالف) را برای به چالش کشیدن تفکر خودش و مشاورانش استفاده کند. در ابتدا این کار برای او ناخوشایند بود، اما سپس دید که می تواند راه حل های جدیدی برای مشکلات قدیمی ایجاد کند و تصمیم گیری استراتژیک خود را بهبود بخشد. برای ساده سازی سازمانی، او حتی به یک همکار خود وظیفه اقدام به روشی دیگر را داد. روشی که یک راه حل ترکیبی ارائه می دهد: به برخی از تیم های برجسته بازار اجازه داده شد بخش منابع انسانی خود و بخش پشتیبانی مالی خود را برای یک دوره انتقالی حفظ کنند در حالی که از مدل کاملاً متمرکز فناوری اطلاعات و حمایت قانونی استفاده می کنند.

برای بهبود توانایی مدیریت استراتژیک خود در به چالش کشیدن این اقدامات را انجام دهید:

  • به جای علائم، بر روی ریشه های اصلی مسئله تمرکز کنید. روش «پنج چرا» ساکیچی تویودا، بنیانگذار تویوتا را اعمال کنید. (“محصول برگشتی در این ماه 5٪ افزایش یافته است.” “چرا؟” “زیرا محصول به طور متناوب کارکرد نامناسب دارد.” “چرا؟” و غیره)
  • پیش فرض های طولانی مدت در مورد جنبه ای از تجارت خود را لیست کنید (“هزینه های بالای سوئیچینگ از ترک مشتریان ما جلوگیری می کند”) و در مورد صحت آنها از گروه دیگری سوال کنید.
  • با برگزاری جلسات “منطقه امن” که انتظار می رود گفتگو و تضاد آزاد مورد استقبال قرار گیرد، بحث را تشویق کنید.
  • ایجاد موقعیت چرخشی با هدف سوال از وضع موجود.
  • افراد منتقد را در یک فرآیند تصمیم گیری قرار دهید تا چالش ها زودتر نمایان شوند
  • ورودی را از افرادی بگیرید که مستقیماً تحت تأثیر تصمیمی قرار نگرفته اند و ممکن است دیدگاه خوبی در مورد واکنش ها داشته باشند.

3- تفسیر

رهبرانی که به روش صحیح چالش می کنند به طور مداوم اطلاعات پیچیده و متناقضی را استخراج می کنند. به همین دلیل بهترین ها برای تفسیر هستند. به جای اینکه بطور انعکاسی آنچه انتظار دارید را ببینید یا بشنوید، باید تمام ورودی هایی را که دارید ترکیب کنید. باید الگوها را تشخیص دهید، از میان ابهام با موفقیت عبور کنید و بینش جدیدی جستجو نمایید. رئیس جمهور سابق فنلاند J. K. Paasikivi می گفت که خرد با شناخت واقعیت ها و سپس “شناخت مجدد”، یا بازاندیشی در مورد آنها، برای آشکار نمودن پیامدهای پنهان آنها آغاز می شود.

چند سال پیش، لیز (یک شرکت غذایی آمریکایی CMO) در حال تهیه یک طرح بازاریابی برای خط تولید کیک با کربوهیدرات کم این شرکت بود. در آن زمان، رژیم اتکینز محبوب بود و تمام شرکت های غذایی دارای یک استراتژی تولیدات کم کربوهیدرات بودند. اما لیز متوجه شد که هیچ یک از مشتریانی او به این دلیل که رژیم کم کربوهیدرات داشته باشند از میان وعده های شرکت اجتناب نمی کردند.

در عوض، یک بخش با رشد سریع (افراد مبتلا به دیابت) از این کیک ها پرهیز می کردند زیرا حاوی قند بودند. لیز فکر کرد اگر شرکت شروع به خدمت به بیماران دیابتی کند و نه رژیم های غذایی مختلف، ممکن است فروش بالاتری داشته باشد. توانایی او در اتصال نقاط در نهایت منجر به تغییر سودآوری در ترکیب محصولات از کیک های کم کربوهیدرات به کیک های بدون قند شد.

برای بهبود توانایی مدیریت استراتژیک خود در تفسیر این اقدامات را انجام دهید:

  • هنگام تجزیه و تحلیل داده های مبهم، حداقل سه توضیح ممکن را برای آنچه مشاهده می کنید لیست کنید و دیدگاه های ذینفعان مختلف را اخذ نمایید.
  • با تمرکز بر روی جزئیات و سپس کلی نگری، تصویر بزرگ را ببینید.
  • فعالانه به دنبال اطلاعات و شواهد گمشده ای باشید که فرضیه شما را تأیید نمی کنند.
  • مشاهدات تکمیلی با تجزیه و تحلیل کمی.
  • برای بهبود ذهنیت باز از فضای کاری دور شوید (قدم بزنید، به آثار هنری نگاه کنید، موسیقی غیر سنتی بنوازید، پینگ پنگ بازی کنید).

4- تصمیم گیری

تصمیم گیرندگان ممکن است در زمان های نامعینی مجبور باشند تصمیمات سختی را با اطلاعات ناقص بگیرند، و اغلب آنها باید این کار را سریع انجام دهند. اما کسانیکه بصورت استراتژیک فکر می کنند در ابتدا بر گزینه های متعدد اصرار دارند و زود هنگام به انتخاب ساده بین انجام دادن یا عدم انجام محدود نمی شوند. آنها به سرعت و بدون دقت تصمیم نمی گیرند بلکه یک روند منظم را دنبال می کنند که دقت و سرعت را متعادل می کند، معاملات را در نظر می گیرد و اهداف کوتاه مدت و بلند مدت را لحاظ می کند. در پایان، رهبران استراتژیک باید شهامت ابراز اعتقادات خود را داشته باشند (اعتقاداتی که توسط یک فرآیند تصمیم گیری قوی به دست می آیند).

ژانت، رئیس بخش اجرا در یک تجارت فناوری، دوست داشت سریع تصمیم بگیرد و روند را ساده کند. وقتی با فضای رقابتی آشنا بود و انتخاب ها ساده بود، این به خوبی کار می کرد. متأسفانه برای او، صنعت سریع در حال تغییر بود زیرا رقبای غیر سنتی از کشور کره شروع به تصرف سهم بازار با محصولات با قیمت پایین کردند.

غریزه جانت این بود که برای حفظ موقعیت قیمت رقابتی و سهم بازار شرکت، یک ارزیابی استراتژیک کم هزینه در یک جغرافیای (یک پیشنهاد مثبت یا منفی) انجام دهد. او به عنوان قهرمان این طرح، برای کسب موافقت فشار آورد، اما به دلیل کمبود سرمایه، مدیر عامل و مدیر مالی مقاومت کردند. وی که از این امر متعجب شده بود، مدیران اصلی را که در تصمیم گیری دخالت داشتند را جمع کرد و آنها را به چالش برای گزینه های دیگر دعوت نمود. این تیم برای اتخاذ رویکردی علمی انتخاب شد و امکان سرمایه گذاری مشترک یا اتحاد استراتژیک را بررسی کرد. بر اساس آن تحلیل، ژانت در نهایت ارزیابی را پیگیری نمود اما با یک شرکت متفاوت در یک بازار استراتژیک تر.

برای بهبود توانایی مدیریت استراتژیک خود در تفسیر این اقدامات را انجام دهید:

  • تصمیمات باینری را با صریح پرسیدن از تیم خود که “چه گزینه های دیگری داریم؟” جایگزین کنید.
  • تصمیمات بزرگ را به قطعاتی تقسیم کنید که اجزای سازنده آن را درک کرده و عواقب ناخواسته آن را بهتر ببینید.
  • معیارهای تصمیم گیری خود را متناسب با پروژه های بلند مدت و کوتاه مدت تنظیم کنید.
  • دیگران را در جریان روند تصمیم گیری خود قرار دهید. آیا هنوز به دنبال ایده ها و بحث های گوناگون هستید یا به سمت اتمام بحث و انتخاب پیش می روید؟
  • مشخص کنید چه کسی باید مستقیماً درگیر شود و چه کسی می تواند در موفقیت تصمیم شما تأثیر بگذارد.
  • به جای ریسک های بزرگ، تست ها یا آزمایشات را در نظر بگیرید و بطور مرحله ای متعهد شوید.

5- همسو کردن

رهبران استراتژیک باید در یافتن نقاط مشترک و کسب اعتماد در میان ذینفعانی که دیدگاه ها و برنامه های متفاوت دارند مهارت داشته باشند. این نیاز به فعالیت زیاد دارد. موفقیت به ارتباط فعالانه، اعتماد سازی و تعامل مکرر بستگی دارد.

یک مدیر اجرایی که با او کار می کردیم رئیس شرکت شیمیایی و مسئول بازار چین بود، در تلاش برای گسترش تجارت خود خستگی ناپذیر بود. اما او در کسب حمایت از همکاران خود در سایر نقاط جهان مشکل داشت. ناامید از اینکه همکارانش اشتیاق او به فرصت های موجود در چین را ندارند، او به تنهایی به جلو پیش می رفت و آنها بیشتر از هم دور می شدند. یک نظرسنجی نشان داد که همکارانش استراتژی او را کاملاً درک نکرده اند و بنابراین در حمایت از او مردد بودند.

با کمک ما، مدیرعامل شرایط را برگرداند. وی شروع به جلسات منظم چهره به چهره با رهبران همکار خود کرد که در آن برنامه های توسعه خود را با جزئیات شرح می داد و از آنها بازخورد، مشارکت و دیدگاه های مختلف را می خواست. به تدریج آنها شروع به دیدن مزایای عملکرد و خط مشی کسب و کار خود کردند. با همکاری بیشتر، فروش بیشتر شد و مدیرعامل به جای موانع به دیدن همکاران خود به عنوان شرکای استراتژیک رسید.

برای بهبود توانایی همسو کردن مدیریت استراتژیک خود این اقدامات را انجام دهید:

  • زود و زیاد برای مقابله با دو شکایت شایع در سازمانها ارتباط برقرار کنید: “هیچ کس از من سوال نکرده است” و “هیچ کس هرگز به من نگفته است.”
  • ذینفعان اصلی داخلی و خارجی را شناسایی کنید، نقش آنها را در ابتکار خود تنظیم نموده و هرگونه عدم انطباق منافع را دقیقا مشخص کنید. به دنبال بحث ها و ائتلاف های پنهان باشید.
  • برای آشکار شدن زمینه های سوء تفاهم یا مقاومت، از مکالمات ساختار یافته و تسهیل کننده استفاده کنید.
  • برای درک نگرانی های آنها مستقیماً با افرادی که مقاومت می کنند تماس بگیرید و سپس آن نگرانی ها را برطرف کنید.
  • هنگام اجرای ابتکار عمل یا استراتژی خود، در زیر نظر داشتن مواضع ذینفعان هوشیار باشید.
  • همكارانی را كه از هم ترازی تیم پشتیبانی می كنند، بشناسانید و یا به آنها پاداش دهید.

6- یادگیری

رهبران استراتژیک نقطه کانونی یادگیری سازمانی هستند. آنها فرهنگ سوال کردن را ترویج می کنند و یادگیری را هم در نتایج موفق و هم در عدم موفقیت جستجو می کنند. آنها شکست ها (شکست های خود و تیم های خود) را به روشی باز و سازنده برای یافتن درس های پنهان مطالعه می کنند.

تیمی متشکل از 40 نفر از رهبران ارشد یک شرکت دارویی، از جمله مدیر عامل، خود ارزیابی استعداد استراتژیک ما را دریافت کردند و فهمیدند که یادگیری ضعیف ترین حوزه جمعی رهبری آنها است. در تمام سطوح شرکت، تمایل به مجازات بیش از یادگیری از اشتباهات بود، این بدان معنی بود که رهبران اغلب برای پوشاندن مشکلات خود تمام تلاش خود را می کردند.

مدیرعامل متوجه شد که برای اینکه شرکت نوآورتر شود فرهنگ باید تغییر کند. تحت رهبری وی، تیم سه ابتکار عمل را آغاز کرد: (1) برنامه ای برای عمومی کردن داستان های مربوط به پروژه هایی که در ابتدا شکست خورده اند اما در نهایت به راه حل های خلاقانه منجر شده اند. (2) برنامه ای برای درگیر کردن تیم های چند بخشی در آزمایش های جدید برای حل مشکلات مشتری و سپس گزارش نتایج بدون در نظر گرفتن پیامدها. (3) یک مسابقه نوآوری برای تولید ایده های جدید از سراسر سازمان.

در همین حین، خود مدیرعامل در پذیرفتن اشتباهات خود بازتر عمل کرد. به عنوان مثال، او برای گروهی از افراد با پتانسیل بالا توضیح داد كه چگونه تأخیر وی در فروش یك واحد تجاری متوقف شده قدیمی مانع از آن شده بود كه آنها یك شركت عیب یابی را كه می توانست سهم آنها را در بازار گسترش دهد، بدست آورند. درسی که او توضیح داد این بود که او باید سریعتر ضررهای ناشی از سرمایه گذاری کم بازده را کاهش دهد. با گذشت زمان، فرهنگ شرکت به سمت یادگیری مشترک و نوآوری جسورانه تر تغییر یافت.

برای بهبود توانایی یادگیری مدیریت استراتژیک خود این اقدامات را انجام دهید:

  • بنیان نهادن بررسی های پس از اقدام، مستند کردن درسهای گرفته شده از تصمیمات مهم یا نقاط عطف (از جمله خاتمه یک پروژه ناموفق)، و به طور گسترده بیان بینش های حاصل از آنها.
  • مدیرانی که چیزی ستودنی را امتحان می کنند اما از نظر نتایج شکست می خورند را پاداش دهید.
  • ممیزی های یادگیری سالانه را انجام دهید تا ببینید در چه مواردی تصمیمات و تعاملات تیمی ناموفق بوده اند.
  • ابتکاراتی را که مطابق انتظار پیش نمی روند را شناسایی کرده و ریشه های اصلی را بررسی کنید.

فرهنگی ایجاد کنید که در آن پرسیدن ارزش باشد و اشتباهات به عنوان فرصت های یادگیری دیده شوند. تبدیل شدن به یک رهبر استراتژیک به معنای شناسایی نقاط ضعف در شش مهارت ضروری برای مدیریت استراتژیک فوق الذکر و اصلاح آنها است. تحقیقات ما نشان می دهد که قدرت در یک مهارت به راحتی نمی تواند نقصان مهارت دیگر را جبران کند، بنابراین بهینه سازی روشمند هر شش توانایی مهم است.

منبع:

Harvard Business Review

نمایش بیشتر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا